知道了吗？
5月14日消息 在一线下门店中，排了足足五米长的队伍正在等待一只39元左右的美式烤鸡新鲜出炉；在牛排试吃的炉灶前，大厨正一边煎牛排一边和十几名等待试吃的消费者聊着如何烹饪一份上好的牛排；而在甜品区，望着只剩几款蛋糕空空如也的展台，一些年轻消费者正惋惜——“看来今天的榴莲蛋糕卖完了。”
这样火爆的场面，不是发生在哪家大型超市的促销中，也不是发生在像盒马鲜生一样新形态超市中，而是发生在已经有36年历史的山姆会员店中。
山姆会员店作为沃尔玛旗下的高端会员制商店，代表了沃尔玛最高的品牌和服务实力。在沃尔玛全球超11300家各类门店中，山姆会员店占据了全部数量近三分之一的份额。
在这家最新开业的北京顺义区山姆会员店中，记者在工作日的晚上光顾仍可以看到购物场外的就餐区排成了长龙。
在线下流量日益抢手的今天，山姆会员店的表现的确不副其盛名。而面对电商平台在线下线上发起的凶猛攻势之时，我们发现这家全球零售巨头靠着坚持“零售的本质”，正在进行一场“变与不变”的升级，也依旧是众多线上零售平台需要学习的“前辈”。
会员制的精髓到底在哪里
不久前，沃尔玛方面宣布到2020年，山姆会员店已有和在建的数量将增到40家。这意味着，在零售领域竞争更为复杂的中国市场，山姆会员店将进行提速。
究其原因，山姆会员商店首席营运官文宇斌的解释是，随着国内的消费升级，消费者付费会员制的追求也越来越强烈。
实际上，付费会员是消费者对品牌忠诚度最直接的表现方式。通过付费会员的方式进行盈利，也成为越来越被认可的商业模式。
今天，从视频网站到电商网站，会员制已经成为标配。但仍存在获取会员成本高、会员用户数量与续签率不理想等问题。
作为已经有36年“会员制”经验的山姆来讲，已经掌握了它的“精髓”。其核心可以回归到山姆朴素的原则“一切为会员服务”，也可以理解为一套关于边际效益的精密计算。
文宇斌介绍山姆与其他平台在会员制上最大的不同：“续签率”是其核心KPI。2016年，山姆会员店的会员费从150元每年抬高到了现在的260元。据媒体数据显示，虽然有部分会员流失，但其会员续费率却增长到了80%。
一位山姆会员店的内部人员向解释到，会员制的目的是找到忠诚的高频度高客单购买的用户，在成本一定的情况下，服务好核心人群才是关键。
文宇斌也透露，在内部，山姆会根据会员的活跃程度来进行划分，如果发现会员在山姆的购买行为并不是十分频繁，有时甚至会主动打电话给用户请其考虑是否继续成为会员。
针对不同人群的消费习惯，除山姆个人会员与商业会员外，不久前它还最新推出了680元每年的“卓越会籍”计划。该计划针对家庭消费，会员权益中包含了高端齿科服务、积分返利、包邮、免费洗车等，目标是针对”80/90后”的家庭，提供更精准和个性化的生活解决方案。
而在会员用户获取成本方面，文宇斌称，目前最大的渠道是亲朋好友间的口碑传播，广告、联合会员只占少部分。事实上，山姆会员所服务的“中高端收入人群”就是其各自生活圈中的“KOL”，更好的服务，带来的不仅是更多的消费，还有更多的品牌传播效应。
有限的SKU 无限的选择
每一家零售企业都试图建立一个健康、灵活的供应链体系。在国内市场，从拼多多到淘宝天猫，一场关于供应链的战争也正在打响。作为全球零售巨头的沃尔玛，供应链是抵御电商平台“进攻”的坚实防御之一。
在2万平米的山姆会员店中，其售卖的SKU不过4000多个。如何筛选出性价比较高和畅销的单品，如何打造属于自己的爆品，沃尔玛等传统零售巨头很早就开始研究和实践这个问题。
山姆在有限的SKU限制下，每引入一个新的SKU时，都需要考虑其品牌、产地、品质、价格等因素，经过多部门的严格考察才能最终进店。与完全依靠大数据决策不同，文宇斌坚信“人”是山姆最宝贵的资源，只有把人的经验和数据的理性结合才能找到最好的SKU。
文宇斌介绍称，在4000多个SKU中，山姆每年会淘汰30%-40%的SKU，新品对于吸引会员来说至关重要，而山姆也会将新品在入口商品墙、主通道等重要位置做展示。更为重要的是，这些新品中总会有一些成为未来的经典商品和爆品，保持新鲜感的同时带动其长期稳定的商品更迭。
在供应链和原产地的选择方面，而电商的做法往往倾向于先把价格做低，文宇斌告诉，与电商平台做法不同的是，山姆的选择因素是基于“品质”，品质优先，然后再通过种种策略将价格降到最低。
依托坚实的供应链实力，山姆的自有品牌在逐渐增多。文宇斌介绍，目前山姆会员店顺义店中，自有品牌商品占比已经达到了25%，未来这一比重还将持续增加。这意味着，通过品质和价格更可控的自有品牌商品，将拥有更好盈利能力。
在自有品牌商品中，山姆会员店更是打造出了许多爆品，如要排队才买得到的鲜食美式烤鸡、供不应求的榴莲蛋糕和销量“小王子”每日坚果等。在这一过程中，C2B也是颇为重要的一环，文宇斌拿一款正在热卖的牛油果油举例，这就是根据全球市场消费者反馈情况，由沃尔玛和供应方一同研制出的新品。
从线下转战线上的全渠道
当电商平台在“攻击”线下市场的时候，以沃尔玛为代表的传统零售巨头也正在积极探索线上疆域。
2010年，沃尔玛组建国际电子商务业务部，正式开始运营线上渠道。据eMarketer数据，沃尔玛2018年占据美国电商市场4%的份额，超过苹果，成为继亚马逊和eBay之后的第三大在线零售商。
在中国沃尔玛在资本市场上也动作不断，2015年收购一号店，2016年投资京东，2018年再次追加投资达达-京东到家业务。
近一两年来，山姆针对中国市场做出最典型的举措就是开始设立前置仓。2018年11月份，山姆会员店开始设立前置仓，开通“1小时送达”服务。目前，山姆会员商店的前置仓已经达到9个，覆盖了顺义、门头沟、四季青、国贸、亦庄等区域。
这些前置仓占地约两三百平米，功能是希望在核心会员集中区域覆盖周围三公里范围，品类集中在生鲜、食品、纸尿裤等高频次商品。有媒体数据显示，山姆前置仓客单价在200元左右，成熟的前置仓坪效可达到13万元/每平方米。
沃尔玛中国电子商务及市场部高级副总裁陈志宇表示，前置仓的布局是希望增加会员两次到店之间的购物频次，提供更及时的服务来增加会员续费率。他也表示，山姆不会像初创公司一样，急于扩大前置仓数量，目前所覆盖的区域，都是会员比较集中的区域，未来也会结合潜在会员活动区域进行布仓。
在全渠道的发展中，带来的一个问题是，因为线上空间“无限”的特性，会不会倒逼山姆增加SKU数量？文宇斌告诉, 山姆电商平台不会盲目扩大SKU，事实上，目前山姆会员店在线上的SKU也仅占全部SKU的20%左右。文宇斌认为，越精简的SKU，越能控制整体成本，也会减少会员的选择成本，而不是增加选择的焦虑感。
在沃尔玛的逻辑中，拓展线上是基于用户的服务需求，而非一场“进攻”的战争。（完）
